Related / Just-in-Time (JIT)

ปรัชญาและระบบการผลิต (Production: Philosophy and System)

ปรัชญาการผลิตที่แต่ละองค์การนำมาใช้ จะนำมาซึ่งระบบการผลิตที่แตกต่างกัน และระบบการผลิตที่แตกต่างกันนี้จะทำให้เกิดข้อดี ข้อเสียและโอกาสในการเกิดความสูญเสียประเภทต่างๆ นั้นต่างกันไปด้วย ดังนั้นจึงจำเป็นต้องศึกษาและทำความเข้าใจ ปรัชญาและระบบการผลิตประเภทต่างๆ เพื่อเป็นพื้นฐานในการเลือกใช้และออกแบบระบบการผลิตให้เหมาะสมกับองค์การต่อไป

สร้างความได้เปรียบด้วยขนาดของการผลิต (Economy of Scale)

ปรัชญาการผลิตที่ยึดถือการสร้างความได้เปรียบด้วยขนาดการผลิต จะนำมาซึ่งระบบการผลิตที่เรียกกันว่า การผลิตคราวละมากๆ (Mass Production) ที่มีพื้นฐานมาจากข้อเสนอของ Frederick W. Taylor ในยุคการบริหารเชิงวิทยาศาสตร์ที่แนะนำให้ผลิตสินค้าที่ไม่มีความหลากหลายในปริมาณมากๆ และแบ่งประเภทแรงงานออกตามความเชี่ยวชาญเป็นอย่างๆ ไป (Specialization of Labor) ในปี ค.ศ. 1923 การผลิตแบบคราวละมากๆ ได้รับความนิยมสูงสุด ตัวอย่างเช่น ในช่วงเวลาดังกล่าว รถยนต์ฟอร์ด ทุกคันจะมีสีดำและมีราคาถูก เพียง 245 เหรียญสหรัฐ อย่างไรก็ตาม การจำกัดทางเลือกในเรื่องสีรถยนต์ของฟอร์ดไม่สามารถดำเนินต่อไปได้ เมื่อบริษัทเยเนอรัลมอร์เตอร์ เสนอทางเลือกให้กับตลาดรถยนต์ ด้วยรถยนต์ที่หลากสีมากกว่า แต่การปรับตัวของฟอร์ดในช่วงนั้นทำได้ไม่สะดวกนัก และไม่ทันกับการเปลี่ยนแปลง ด้วยเหตุผลหลักที่ส่วนใหญ่มาจากระบบการผลิตคราวละมากๆ ไม่ว่าจะเป็นการใช้เครื่องมือหนัก การใช้ฝีมือแรงงานเฉพาะทางที่เชี่ยวชาญเพียงอย่างเดียว และการสั่งซื้อชิ้นส่วนหรืออุปกรณ์ไว้แล้วจำนวนมาก และนี่คือจุดเริ่มต้นของการพัฒนาระบบการผลิตรูปแบบอื่นขึ้นมา เพื่อลดความไม่คล่องตัวและความสูญเสียต่างๆ ที่เกิดขึ้นจากการผลิตแบบคราวละมากๆ

ภายในกรอบความคิดของระบบการผลิตแบบคราวละมากๆ ฝ่ายการตลาดจะพยากรณ์ความต้องการสินค้าไว้สูงสุดในระยะยาวและวางแผนความต้องการวัสดุสำหรับอนาคตข้างหน้า โดยการประมาณการสั่งซื้อวัตถุดิบและชิ้นส่วนต้องเพียงพอต่อยอดสินค้าที่พยากรณ์ไว้ และเตรียมไว้พร้อมภายในโรงงานก่อนที่การผลิตจะเริ่มขึ้น ถ้าสมมุติว่าวัตถุดิบและชิ้นส่วนต่างๆ มักมาไม่ค่อยตรงเวลาก็ต้องมีการเผื่อเวลาในการสั่งซื้อ เพื่อให้วัตถุดิบและชิ้นส่วนมาถึงโรงงานล่วงหน้ามากขึ้น และถ้าสมมุติว่าตลาดไม่ต้องการสินค้าตามที่พยากรณ์ไว้ตั้งแต่แรก ก็ต้องมีการจัดเก็บสินค้าเพื่อรอจำหน่ายในโอกาสต่อไป

จากที่กล่าวมาก็คือ การคงคลังวัตถุดิบและสินค้า ซึ่งนอกจากความยุ่งยากในการคงคลังให้พอดีกับความต้องการแล้ว ค่าใช้จ่ายในการคงคลังยังสูงอีกด้วย จากรายงานของ David M. Anderson (2003) รายงานไว้ว่า เมื่อประมาณ 25 ปีที่ผ่านมา ค่าใช้จ่ายในการคงคลังโดยเฉลี่ยอยู่ที่ประมาณ 25% ของมูลค่าสินค้าและวัสดุคงคลัง หรืออาจพูดได้ว่าบริษัทต้องใช้เงิน 1 ล้านเหรียญสหรัฐให้กับของคงคลังที่มีมูลค่า 4 ล้านเหรียญสหรัฐ เพื่อเป็นค่าดอกเบี้ย ค่าพื้นที่จัดเก็บ ค่าประกัน และค่าบริหาร ถึงแม้ข้อมูลนี้จะเป็นของประเทศสหรัฐอเมริกา แต่ความสูญเสียในทำนองเดียวกันนี้ก็เกิดขึ้นในประเทศไทยเช่นกัน

การผลิตคราวละมากๆ แต่ละขั้นตอนจะทำการผลิตชิ้นงานจำนวนมาก และจะส่งไปยังขั้นตอนต่อไปก็ต่อเมื่อครบปริมาณที่ต้องการ และถ้ามีปัญหาอะไรเกิดขึ้นก็ยากที่จะมองเห็นและรับรู้ได้โดยง่าย เนื่องจากชิ้นงานจำนวนมากที่อยู่ระหว่างกระบวนการ (Work in Process: WIP) คอยปิดบังเอาไว้ กว่าจะพบปัญหาเหตุการณ์ก็มักจะล่วงเลยไปอย่างน้อยก็ 1 ชุด ที่ทำการผลิต (Batch) หมายความว่าอาจจะเสียทั้งชุดหรือต้องนำกลับมาแก้ไขทั้งชุดก็อาจเป็นได้

จะเห็นได้ว่าการผลิตคราวละมากๆ ถึงแม้จะมีความได้เปรียบในเรื่องส่วนลดเมื่อซื้อวัตถุดิบหรือชิ้นส่วนในปริมาณมากๆ มีการวางแผนการผลิตที่ง่ายกว่าเนื่องจากมีการปรับเปลี่ยนน้อยมาก แต่การผลิตคราวละมากๆ ก็ทำให้มีต้นทุนแฝงอยู่ในรูปของสินค้าและวัสดุคงคลัง รวมถึงโอกาสในการเกิดความสับสนในการควบคุมกระบวนการผลิตเนื่องจากงานระหว่างกระบวนการจำนวนมาก

สร้างความได้เปรียบโดยการกำจัดความสูญเสีย (Waste-free Production)

ปัจจุบันไม่ใช่ยุคของการสร้างความได้เปรียบด้วยขนาดของการผลิต ( Economy of Scale ) เนื่องจากการสร้างความได้เปรียบด้วยขนาดของการผลิต จำเป็นต้องทำการผลิตคราวละมากๆ ( Mass Production ) ซึ่งจะทำให้มีความสูญเสียในรูปของเงินจม ( Sunk Cost ) ตามมาอีกมากมาย ไม่ว่าจะเป็นการใช้พื้นที่ การคงคลังวัสดุ การจัดเตรียมอุปกรณ์เครื่องมือสำรอง และที่สำคัญการสร้างความได้เปรียบด้วยขนาดของการผลิตทำให้องค์การปรับตัวช้าและไม่ยืดหยุ่นเข้ากับการเปลี่ยนแปลง

โลกของการผลิตปัจจุบันเข่งขันกันด้วยการสร้างความได้เปรียบในการกำจัดความสูญเสียในระบบการผลิต ( Waste - Free Production) เพื่อเป็นหนทางไปสู่การปรับตัวที่ง่าย สะดวก และรวดเร็วกว่าคู่แข่งขัน หรือเรียกว่า ได้เปรียบที่ความเร็ว (Economy of Speed )

วัตถุประสงค์

เพื่อให้บุคคลของบริษัทตระหนักถึงความสูญเสียที่เกิดขึ้นในกระบวนการผลิต
เพื่อให้บุคลากรของบริษัทเข้าใจแนวความสำคัญ และการปฏิบัติกิจกรรมต่างๆ เพื่อลดความสูญเสีย
เพื่อให้บุคลากรของบริษัททุกคนมีส่วนร่วมในการปรับปรุง และลดความสูญเสียในส่วนของตนเอง
เพื่อให้บริษัทมีสถานที่ทำงานเป็นระเบียบ การไหลของวัสดุไม่ติดขัด และมีกระบวนการป้องกันความผิดพลาด

เป้าหมาย

มีการจัดสถานที่ทำงานที่สอดคล้องกับระบบการผลิตแบบปราศจากความสูญเสีย
มีการจัดระบบการไหลของวัสดุและการทำงานที่ต่อเนื่อง ลด WIP และการคงคลังประเภทต่างๆ
มีการวางแผนและจัดทำการป้องกันความผิดพลาดด้วยตัวของกระบวนการ
มีการลดเวลาการตั้งเครื่องหรือเปลี่ยนรุ่นการผลิตให้เหลือน้อยที่สุด

ผลที่คาดว่าจะได้รับ

บริษัทจะมีการปรับปรุงการจัดสถานที่ทำงาน ( Workplace Organization )
บริษัทจะมีระบบการทำงานที่ไหลลื่นอย่างต่อเนื่อง และลดความสูญเสียจากการคงคลัง ( Uninterrupted Flow )
อัตราของเสียและการทำงานที่ผิดพลาดลดลง ( Error - Free Processing )
Single - Minute Exchange of Die ( SMED ) ( Insignificant Changeover )

ระดับของการผลิตแบบปราศจากความสูญเสีย ( WFP Level)

Four Drivers to WFP

Workplace Organization Levels

Uninterrupted Flow Levels

Error - Free Processing Levels

Insignificant ChangeoverLevels

III

WFP Level I

WFP Level II

WFP Level III

การผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just-In-Time: JIT)

การผลิตแบบทันเวลาพอดี เป็นระบบการผลิตที่นำมาใช้เพื่อสนองปรัชญาในการผลิตที่มุ่งเน้นกำจัดความสูญเสียหรือกิจกรรมที่ไม่เกิดมูลค่าต่างๆ ออกจากระบวนการ ซึ่งพัฒนาขึ้นโดยบริษัทโตโยต้า ประเทศญี่ปุ่น เพื่อให้การบริหารจัดการวัตถุดิบและชิ้นส่วนเข้าสู่กระบวนการผลิตในปริมาณและเวลาที่ต้องการ เพื่อให้ผลิตเป็นสินค้าได้พอดีกับความต้องการทั้งปริมาณและเวลา ทั้งนี้ เพื่อลดความสูญเสียและต้นทุนที่มาจากการคงคลัง และลดงานระหว่างกระบวนการอันเป็นข้อเสียของการผลิตแบบคราวละมากๆ

การผลิตแบบทันเวลาพอดี ถึงแม้จะช่วยลดความสูญเสียอย่างที่เคยมีในการผลิตแบบคราวละมากๆ ได้ แต่การผลิตแบบทันเวลาพอดีก็จะมีปัญหาตรงที่ต้องคอยปรับตั้งกระบวนการและการวางแผน รวมถึงการบริหารความร่วมมือกับผู้ผลิตจากภายนอก (Supplier) โดยสรุปการผลิตแบบทันเวลาพอดี ต้องมีการเปลี่ยนแปลงที่ต่างจากการผลิตคราวละมากๆ ดังต่อไปนี้

ต้องมีการจัดสมดุลสายการผลิต ให้แต่ละสถานีงานมีภาระงานเท่ากัน และสามารถรองรับผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายได้
ต้องลดหรือกำจัดเวลาที่ใช้ในการตั้งเครื่องเมื่อเปลี่ยนรุ่นการผลิต (Setup Time) โดยมีเป้าหมายอยู่ที่การเปลี่ยนแปลงแต่ละครั้งต้องไม่เกิน 10 นาที หรือที่เรียกกันว่า SMED (Single Minute Exchange of Die) หรือการเปลี่ยนรุ่นการผลิตโดยกดปุ่มเดียว (One-Touch-Setup) ซึ่งทั้งหมดนี้จะเกิดขึ้นได้คงต้องอาศัยการวางแผน การออกแบบกระบวนการ และการออกแบบผลิตภัณฑ์ที่ดี
ต้องลดขนาดของการผลิตและการสั่งซื้อแต่ละคราว (Lot Size) ซึ่งแน่นอนว่าทำให้เกิดจำนวนครั้งของการตั้งเครื่องและจำนวนครั้งของการสั่งซื้อที่มากขึ้น
ต้องลดเวลาในการผลิตและส่งมอบ (Production Lead Time และ Delivery Lead Time) ซึ่งเวลานำในการผลิตสามารถลดลงได้โดยความร่วมมือกันระหว่างหน่วยผลิต ส่วนการลดเวลานำในการส่งมอบก็สามารถลดลงได้โดยความร่วมมือและการติดต่อประสานงานที่ดีกับผู้ผลิตจากภายนอก
ต้องมีการบำรุงรักษาเครื่องจักรเชิงป้องกันเพื่อให้เครื่องจักรมีความพร้อมอยู่ตลอดเวลา ซึ่งการผลิตแบบทันเวลา เครื่องจักรจะมีโอกาสหยุดให้บำรุงรักษามากกว่าการผลิตครั้งละมากๆ
ต้องมีแรงงานแบบหลายทักษะ (Flexible Work Force) เช่นสามารถใช้เครื่องจักรได้ สามารถบำรุงรักษาได้ สามารถตรวจสอบคุณภาพได้และสามารถทำงานอื่นได้ ซึ่งแตกต่างจากการผลิตคราวละมากๆ ที่จะใช้แรงงานที่เชี่ยวชาญเฉพาะอย่าง
ต้องการผู้ผลิตจากภายนอกที่เชื่อถือได้ และมีระบบประกันคุณภาพที่จะไม่ทำให้ชิ้นส่วนด้อยคุณภาพมาถึงโรงงาน รวมถึงมีระบบประเมินผู้ผลิตจากภายนอก
ต้องขนถ่ายชิ้นงานระหว่างหน่วยผลิตคราวละน้อยๆ หรือถ้าเป็นไปได้ก็คราวละหนึ่งหน่วย (Small-Lot-Conveyance หรือ One-Piece Flow) ทั้งนี้เพื่อลดเวลานำและลดปริมาณงานระหว่างกระบวนการ

การผลิตแบบ Lean (Lean Production)

คำว่า Lean เกิดขึ้นยุค ค.ศ.1980 เพื่อใช้อธิบายระบบการผลิตของโตโยต้า (Toyota Production System) ในขณะที่ทำการศึกษาเปรียบเทียบระบบการผลิตรถยนต์ในประเทศต่างๆ ของสถาบัน MIT (Massachusetts Institute of Technology) ประเทศสหรัฐอเมริกา จากการศึกษาในครั้งนั้น พบว่า บริษัท โตโยต้า สามารถผลิตรถยนต์แข่งขันได้ทั่วโลก เนื่องจากมีการพัฒนาประสิทธิภาพของการออกแบบ การผลิต การตลาดและการบริการ ซึ่งการพัฒนาดังกล่าวมีปัจจัยความสำเร็จอยู่ที่การกำจัดความสูญเสียในกระบวนการและการใช้ประโยชน์จากบริษัทที่จัดส่งชิ้นส่วนให้โตโยต้า เพื่อร่วมกันสร้างคุณค่าให้กับลูกค้าที่ใช้รถยนต์ Moden (1993), Ohno (1990) และ Shingo (1989) ได้อธิบายลักษณะของการผลิตแบบ Lean ไว้ในเชิงเปรียบเทียบกับการผลิตคราวละมากๆ ว่า

ต้องใช้เวลาเพียงครึ่งเดียวในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่
ต้องใช้ชั่วโมงการทำงานของวิศวกรเพียงครึ่งเดียวในการออกแบบ
ต้องใช้แรงงานเพียงครึ่งเดียวในการผลิต
ต้องลงทุนเพียงครึ่งเดียวในเรื่อง เครื่องมือ สิ่งอำนวยความสะดวกและพื้นที่โรงงาน

สังเกตว่าทั้งระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี และระบบการผลิตแบบ Lean ต่างก็มีปรัชญาในการผลิตที่เหมือนกัน คือ มุ่งกำจัดความสูญเสียที่เกิดขึ้นในกระบวนการผลิตหากทำการผลิตคราวละมากๆ แต่การผลิตแบบทันเวลาพอดี และแบบ Lean ก็มีความสูญเสียในเรื่องเวลาการปรับตั้งกระบวนการ เนื่องจากเปลี่ยนรุ่นการผลิต นอกจากนั้น ยังมีความยุ่งยากในการวางแผนและควบคุมการผลิต รวมถึงความยุ่งยากในการควบคุมผู้ผลิตชิ้นส่วนจากภายนอก ในภาพ เป็นการสรุปข้อดี ข้อเสีย และความสูญเสียต่างๆ ที่เกิดขึ้นจากปรัชญาและระบบการผลิต

การเปรียบเทียบปรัชญาและระบบการผลิต

ปรัชญาการผลิต	ระบบการผลิต	ความสูญเสียจาก	ข้อดี	ข้อเสีย
สร้างความได้เปรียบด้วยขนาดของการผลิต (Economy of Scale)	การผลิตคราวละมากๆ	- การผลิตมากเกินไป - การเก็บสต็อกมากเกินไป - งานระหว่างกระบวนการ	- ต้นทุนต่อหน่วยต่ำ - การวางแผนและควบคุมการผลิตทำได้ง่าย - มีการใช้ประโยชน์สูงสุดจากเครื่องจักรและอุปกรณ์	- เกิดต้นทุนแฝง เนื่องจากความสูญเสียประเภทต่างๆ - ไม่มีความยืดหยุ่น เมื่อต้องการเปลี่ยนแปลง - ล่าช้าต่อการแก้ปัญหา
สร้างความได้เปรียบโดยการกำจัดความสูญเสีย (Waste-free Production)	- การผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just-In-Time)	- การเปลี่ยนรุ่นการผลิต - อัตราการใช้ประโยชน์จากเครื่องจักรอุปกรณ์	- ไม่มีต้นทุนจมกับของคงคลัง - มีความยืดหยุ่นสูงสามารถปรับกระบวนการได้ง่าย - สามารถแก้ปัญหาได้ทันท่วงที	- มีความยุ่งยากในการวางแผนและควบคุมการผลิต - ต้องการความร่วมมือจากผู้ผลิตจากภายนอก (Supplier) - ต้องสร้างแรงงานแบบหลายทักษะ
	- การผลิตแบบ Lean (Lean Production)	- การเปลี่ยนรุ่นการผลิต - อัตราการใช้ประโยชน์จากเครื่องจักรอุปกรณ์	- ไม่มีต้นทุนจมกับของคงคลัง - มีความยืดหยุ่นสูงสามารถปรับกระบวนการได้ง่าย - สามารถแก้ปัญหาได้ทันท่วงที	- มีความยุ่งยากในการวางแผนและควบคุมการผลิต - ต้องการความร่วมมือจากผู้ผลิตจากภายนอก (Supplier) - ต้องสร้างแรงงานแบบหลายทักษะ

ความสัมพันธ์ระหว่างระบบและประเภทของการผลิตตามความหลากหลายและปริมาณของผลิตภัณฑ์

ความหลากหลายและปริมาณของผลิตภัณฑ์	ระบบการผลิต			ประเภทของการผลิต
	Mass	J IT	Lean	ตามลักษณะการจัดจำหน่าย			ตามลักษณะสายการผลิต
	Mass	J IT	Lean	Made to Order	Made to Stock	Assembly to Stock	Project	Job Shop	Batch	Line Flow	Continuous
มีความหลากหลายและปริมาณต่ำมาก				O			O
ความหลากหลายสูงและปริมาณต่ำ		O	O	O				O	O
ความหลากหลายพอประมาณและปริมาณสูง	O	O	O		O	O		O	O	O
ผลิตภัณฑ์ชนิดเดียวและปริมาณสูงมาก	O				O						O

บริการให้ปรึกษาแนะนำ ติดต่อ Administrator
E-mail : admin@tpmconsulting.org
Tel. 0-2207-2698 / 0-9762-4079
Fax. 0-2939-3588