Related / TQM

Total Quality Management - TQM

เป็นหลักการที่มีความหมายบูรณาการเข้ากับทุกส่วนขององค์การ เพื่อแก้ปัญหาสร้างคุณค่าเพิ่ม และคุณประโยชน์ต่อองค์การอย่ามหาศาล โดยเฉพาะถ้าธุรกิจต้องการจะก้าวขึ้นเป็นผู้นำในการแข่งขัน โดยก้าวข้ามระดับของการควบคุมต้นทุน และการปรับโครงสร้างองค์การเช่นในปัจจุบันบัน ที่เพียงแต่รักษาสถานะของธุรกิจ แต่ไม่ช่วยให้ธุรกิจก้าวไปข้างหน้าอย่างยั่งยืนในอนาคต TQM จึงเป็นทางเลือกและแนวทางปฏิบัติที่เป็นไปได้ในการฉุดธุรกิจให้ก้าวกระโดดไปข้างหน้าอย่างมั่นคง

ดังนั้นเราอาจจะอธิบายความหมายของ TQM ว่าเป็นวัฒนธรรมขององค์การที่สมาชิกทุกคนต่างให้ความสำคัญ และมีส่วนร่วมในการพัฒนาการดำเนินงานขององค์การอย่างต่อเนื่อง โดยมุ่งที่จะตอบสนองความต้องการ และสร้างความพอใจให้แก่ลูกค้า ซึ่งจะสร้างโอกาสทางธุรกิจ ความได้เปรียบในการแข่งขันและพัฒนาการที่ยั่งยืนขององค์การ

ขั้นตอนที่ 1 : เตรียมการ (Preparation)

1.1 วัตถุประสงค์และเป้าหมาย(Objective & Goal Setting)

การลดต้นทุนและการพัฒนาคุณภาพสินค้าหรือบริการจะเป็นวัตถุประสงค์เบื้องต้นในการดำเนินงานด้านคุณภาพ เพื่อการดำรงอยู่และการแข่งขันขององค์กร
สร้างความพอใจและความซื่อสัตย์ของลูกค้าเพราะลูกค้าเป็นบุคคลที่มีความสำคัญที่สุดสำหรับปัจจุบันและอนาคต ซึ่งธุรกิจจะต้องดำเนินงานในเชิงรุก เพื่อให้ได้และธำรงรักษาลูกค้าได้อย่างต่อเนื่อง โดยการปรับปรุงคุณภาพของสินค้าหรือบริการให้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่องเป็นสำคัญ อันจะทำให้ลูกค้าเกิดความพอใจ (Customer satisfaction) และกลับมาซื้อหาสินค้าหรือบริการขององค์กรอีก
สร้างความพึงพอใจในงาน และพัฒนาคุณภาพชีวิตของพนักงานให้เขามีความมุ่งมั่นและทุ่มเทในการทำงานของธุรกิจให้สามารถใช้ศักยภาพของตนเองอย่างเต็มที่ ด้วยการมีส่วนร่วมในการปรับปรุงงาน และปรับปรุงคุณภาพของสินค้า อันจะทำให้คุณภาพชีวิต (Quality of life) ของพนักงานทุกคนดีขึ้นเรื่อยๆอย่างต่อเนื่อง
ประสิทธิภาพในการดำเนินงานและการเจริญเติบโตในอนาคตโดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างองค์การคุณภาพโดยสมบูรณ์ (Perfect Quality Organization) ซึ่งจะสอดคล้องกับปรัชญาขององค์การเรียนรู้ (Learning Organization) ที่ให้ความสำคัญกับการเรียนรู้และพัฒนาการ เพื่อความอยู่รอดขององค์การ ซึ่งเราอาจจะกล่าวได้ว่า TQM เป็นเครื่องมือสำคัญในการสร้างองค์การเรียนรู้

1.2 การจัดตั้งโครงการ (Project Organize)

แบบจำลองความสัมพันธ์ของ TQM แสดงให้เห็นว่า TQM ประกอบด้วยส่วนประกอบสำคัญ 3 ประการ คือ

1. การให้ความสำคัญกับลูกค้า (Customer Oriented)

ลูกค้าเป็นสาเหตุสำคัญที่ทำให้ธุรกิจอยู่รอด และความมุ่งหมายเดียวของธุรกิจ คือ การสร้างและรักษาลูกค้า

การให้ความสำคัญกับลูกค้าจะไม่ถูกจำกัดอยู่ที่ลูกค้าจริงๆหรือที่เรียกว่า ลูกค้าภายนอก (External Customer) ที่ซื้อสินค้าหรือบริการของธุรกิจเท่านั้น แต่จะขยายตัวคลอบคลุมไปถึงพนักงาน หรือหน่วยงานที่อยู่ถัดไปจากเราซึ่งรอรับผลงานหรือบริการจากเรา ที่เรียกว่า ลูกค้าภายใน (Internal Customer) โดยเราจะทำหน้าที่เป็น ผู้ที่ส่งมอบภายใน (Internal Supplier) ในการส่งมอบผลงานและสร้างความพอใจให้แก่พวกเขา ซึ่งจะสร้างความสัมพันธ์ต่อเนื่องกันเป็น ห่วงโซ่คุณภาพ (Quality Chain)

ตารางแสดงหน้าที่ของลูกค้าและผู้ส่งมอบ

ลูกค้า	ผู้ส่งมอบ
1. ใครเป็นลูกค้าที่ต้องการผลงานของเรา	1. ใครเป็นผู้ส่งมอบของเรา
2. อะไรเป็นความต้องการที่แท้จริงของลูกค้า	2. อะไรเป็นความต้องการที่แท้จริงของเรา
3. เราจะหาความต้องการของลุกค้าได้อย่างไร และเราสามารถรับรู้การเปลี่ยนแปลงความต้องการของลูกค้าได้อย่างไร	3. เราจะสื่อสารความต้องการของเราถึงผู้ส่งมอบอย่างไร และเราจะทำให้ผู้ส่งมอบเข้าใจความต้องการของเราอย่างไร
4. เราจะวัดความสามารถในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างไร	4. ผู้ส่งมอบของเรามีความสามารถในการตอบสนองความต้องการของเราหรือไม่และเพียงใด
5. เรามีความสามารถในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าหรือไม่และเราต้อปรับปรุง เพื่อให้สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ดีขึ้นอย่างไร	5. ถ้าเรามีความต้องการเปลี่ยนแปลงเราจะแจ้งต่อผู้ส่งมอบอย่างไร
6. เราสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ตลอดเวลาหรือไม่ และเราจะสามารถป้องกันไม่ให้เกิดปัญหาการไม่สามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าได้อย่างไร

2. การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement)

องค์การที่จะทำ TQM จะต้องกล้าตัดสินใจ แก้ไขปรับปรุง และเปลี่ยนแปลง ก่อนที่จะไม่มีโอกาสแม้จะดำรงอยู่ต่อไปในสังคมซึ่งเราสามารถดำเนินงานได้ดังนี้

2.1 ศึกษา วิเคราะห์และทบทวนข้อมูลการดำเนินงานและสภาพแวดล้อมเพื่อหาแนวทางในการพัฒนา และปรับปรุงคุณภาพของระบบและผลลัพธ์อย่างสร้างสรรค์ และต่อเนื่อง
2.2 พยายามหาวิธีในการแก้ไขปัญหา และพัฒนาการดำเนินงานที่เรียบง่ายแต่ให้ผลลัพธ์สูง
2.3 ติดตาม ตรวจสอบ และประเมินผลงานอย่างเป็นระบบ เป็นธรรมชาติและไม่สร้างความสูญเสียจากการตรวจสอบ

3. สมาชิกทุกคนมีส่วนร่วม (Employees Involvement)

ตั้งแต่พนักงานระดับปฏิบัติการ จนถึงหัวหน้าคณะผู้บริหาร (Chief Executive Officers) หรือ CEOS ที่ไม่ใช่เพียงปฏิบัติงานแบบขอไปทีเท่านั้นแต่ต้องมีความเข้าใจและยอมรับในการสร้างคุณภาพสูงสุดให้เกิดขึ้น ไม่เฉพาะบุคคลในหน่วยงาน แต่ทุกหน่วยงานจะต้องร่วมมือกันในการพัฒนาคุณภาพของธุรกิจอย่างสอดคล้องและลงตัว โดยมองข้ามกำแพงหรือฝ่าย/แผนกที่แตกต่างกัน แต่ทุกคนต้องปฏิบัติงานในฐานะสมาชิกขององค์การคุณภาพเดียวกัน เพื่อให้สมาชิกสามารถทำงานให้ถูกต้องตั้งแต่เริ่มต้น และถูกต้องเสมอ โดยอาจจะจัดตั้งทีมงานข้ามสายงาน (Cross Functional Team) เข้ามาร่วมรับผิดชอบในการดำเนินงาน และพัฒนาคุณภาพของธุรกิจอย่างต่อเนื่อง โดยทีมงานจะเป็นกลจักรสำคัญในการผลักดันธุรกิจไปข้างหน้าอย่างสม่ำเสมอ

ขั้นตอนที่ 2 : ดำเนินการ (Implementation)

2.1 กิจกรรมการปรับปรุง(Improvement Activity)

ขั้นตอนการนำ TQM ไปปฏิบัติ คือ

ขั้นตอนที่ 1: คัดเลือกและแต่งตั้งผู้รับผิดชอบในการพัฒนาคุณภาพขององค์กร
โดยคัดเลือกจากผู้บริหารระดับสูงที่มีอำนาจ และได้รับการยอมรับจากพนักงาน ในระดับที่เพียงพอในการผลักดัน และสร้างการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นแก่องค์กร โดยผู้ที่ผ่านการคัดเลือกต้องสามารถปฏิบัติงานได้เต็มเวลา หรืออย่างน้อยต้องสามารถติดตาม ตรวจสอบ ประเมิน และแก้ไขปัญหาได้อย่างใกล้ชิด ขณะเดียวกันก็ต้องจัดตั้งทีมงานคุณภาพขึ้น โดยประกอบขึ้นจากพนักงานที่มาจากหลายหน่วยงาน เพื่อให้การสนับสนุนในการปฏิบัติการ และการติดตามความก้าวหน้าของงาน อย่างไรก็ดีโครงการ TQM ที่ประสบความสำเร็จทุกโครงการจะต้องได้รับการสนับสนุน และส่งเสริมอย่างเต็มที่จากผู้บริหารระดับสูงสุดขององค์กร

ขั้นตอนที่ 2: วางแผนปฏิบัติการ
ผู้บริหารและทีมงานคุณภาพร่วมกันกำหนดวิสัยทัศน์ นโยบาย และกลยุทธ์ด้านคุณภาพ เพื่อใช้เป็นกรอบในการกำหนดแผนระยะสั้น ระยะปานกลาง และระยะยาว โดยมีกรอบระยะเวลา (Time Frame) เส้นตาย (DEAD line) และผลงานที่ต้องการอย่างเป็นรูปธรรม ซึ่งมีงานสำคัญๆที่ทุกคนต้องปฏิบัติดังต่อไปนี้

2.1 สื่อสารและสร้างความเข้าใจพื้นฐาน
2.2 พัฒนาผู้นำและสร้างทีมงาน
2.3 ความรู้และทักษะทางเทคนิคในการบริหารคุณภาพ
2.4 ปลูกฝังวัฒนธรรม TQM
2.5 การจัดระบบเอกสาร
2.6 ปรับโครงสร้างและระบบงาน
2.7 เปลี่ยนระบบประเมินผลและการให้รางวัล

ขั้นตอนที่ 3: ดำเนินการ

นำแผนพัฒนาศักยภาพขององค์การมาปฏิบัติให้เป็นระบบ และเป็นรูปธรรม โดยดำเนินงานเกี่ยวเนื่อง และสอดคล้องกันตามแผนแม่บท (Master plan) โดยผู้ปฏิบัติต้องตื่นตัวต่อปัญหา พร้อมจะแสดงความรับผิดชอบในเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น และเปิดโอกาสให้ผู้เกี่ยวข้องมีส่วนร่วม โดยคิดและวิเคราะห์ปัญหาอยางเป็นระบบ พยายามแก้ไขปัญหาที่สาเหตุ

ขั้นตอนที่ 4: ติดตาม ตรวจสอบ ประเมิน และแก้ไข

ให้เป็นไปตามเป้าหมาย มาตรฐาน และเกณฑ์ที่กำหนด โดยนำหลักการของวงล้อ Deming ในมุมมองของการเรียนรู้และการพัฒนาประยุกต์ขฯเดียวกันก็มิได้ยึดติดและพอใจอยู่กับความสำเร็จนั้นตลอดไป แต่จะต้องมุ่งมั่นที่จะทำการปรับปรุง และเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง และสม่ำเสมอ โดยหาวิธีการปฏิบัติงานให้บรรลุคุณภาพที่สูงขึ้นอยู่ตลอดเวลา

ขั้นตอนที่ 5: เสริมแรงและดำเนินการอย่างต่อเนื่อง

เพื่อให้ปรัชญา วัฒนธรรม และการดำเนินงานแบบ TQM คงอยู่อย่างต่อเนื่อง ซึ่งเป็นเรื่องที่ซับซ้อน ละเอียดอ่อน และเสี่ยงต่อความล้มเหลวมากเพราะทุกองค์การต่างเป็นระบบที่ต้องแลกเปลี่ยนสสาร พลังงาน และสารสนเทศกับสภาพแวดล้อม ทำให้มีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลา ดังนั้นการสร้างองค์กรคุณภาพจะไม่เกิดจากการทำโครงการ TQM เพียงอย่างเดียว โดยไม่สนใจเรื่องอื่นๆหรือคิดว่า TQM เป็นหลักการสูงสุด เราสมควรประยุกต์ TQM ร่วมกับการสร้างระบบมาตรฐานหรือประกันคุณภาพอื่นๆเช่น ISO ,HA ,Balance Scorecard ,Benchmarking เป็นต้น เพื่อให้เกิดการรวมพลังไปในทิศทางเดียวกัน ซึ่งจะสร้างสรรค์ประโยชน์สูงสุดแก่องค์การ

2.2 การฝึกอบรมและพัฒนา(Training &Development)

อุปสรรคสำคัญอย่างหนึ่งในการส่งเสริม TQM คือ ความไม่รู้ ผู้บริหารหลายท่านไม่ตระหนักในบทบาทหน้าที่ที่ท่านสามารถทำได้ในการดำเนินธุรกิจของบริษัท ความเข้าใจTQM ที่ถูกต้องเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดในการดำเนินการอย่างมีประสิทธิผล และถ้าจะให้มีการดำเนินการอย่างมีประสิทธิผล พนักงานจะต้องได้รับการฝึกอบรมเรื่อง TQM

1. โปรแกรมการฝึกอบรมด้านคุณภาพและผู้เข้าฝึกอบรม

บริษัทที่นำ TQM ไปใช้จะต้องจัดให้มีการฝึกอบรมด้านคุณภาพทั้งบริษัท และจะเป็นการดีที่สุด ถ้าการฝึกอบรมดังกล่าวถูกปรับให้เหมาะในแต่ละระดับขององค์กร บุคลากรในแต่ละระดับมีบทบาทใน TQM ที่แตกต่างกัน และต้องการความรู้เรื่อง TQM ที่แตกต่างกันจึงต้องประยุกต์ความรู้ดังกล่าวด้วยวิธีแตกต่างกันด้วย ยกตัวอย่างผู้เข้าทำงานใหม่ต้องเริ่มจากความเข้าใจหลักการพื้นฐานของ TQM ขณะที่พนักงานที่มีประสบการณ์มากกว่าต้องประยุกต์ใช้หลักการ TQM ในการปรับปรุงความสามารถภาคปฏิบัติได้ ผู้จัดการระดับกลางต้องใช้หลักการ TQM ในการจัดการและปรับปรุงสถานที่ทำงานและชี้นำผู้ร่วมงานในหลักการของ TQM เพื่อสื่อสารข้อมูลได้ถูกต้องมากขึ้น และปรับอัตราการปรับปรุงคุณภาพให้เร็วยิ่งขึ้น

2. วิธีการฝึกอบรม

การฝึกอบรมแบบ OJT (On the job training)

การจัดการฝึกอบรมแบบ OJT เป็นพื้นฐานสำคัญในโปรแกรมการฝึกอบรมของบริษัท อย่างไรก็ตา การพัฒนาบุคลากรโดยใช้ OJT อย่างเดียวนำไปสู่ความเสี่ยงในการมุมมองแบบระยะสั้นและแคบในปัญหาของสถานประกอบการ และจะไม่เปลี่ยนแนวความคิดหรือขยายจิตใจให้สามารถมองปัญหาจากภาพรวมได้ดี นอกจากนี้พนักงานอาจจะมีธุรกิจในงานปกติจนไม่มีความตั้งใจในการฝึกอบรม การชี้แนะโดยผู้เชี่ยวชาญภายนอก จะเป็นส่วนเสริมที่สำคัญจากการฝึกอบรมแบบ OJT

การฝึกอบรมแบบกลุ่ม (Group Training)

การฝึกอบรมแบบ OJT รับได้จำนวนจำกัดและใช้เวลาในการฝึกอบรมนานกว่าจนจะจบ การฝึกอบรมแบบกลุ่มในห้องเรียนจึงควรนำมาใช้เพิ่มจากการฝึกอบรมแบบ OJT ซึ่งเป็นวิธีการฝึกอบรมด้วยจำนวนมากในระยะเวลาอันสั้น จุดเด่นของการฝึกอบรมแบบกลุ่ม คือ การเผยแพร่ความรู้แต่ก็เป็นการยากที่จะให้ความสนใจกับผู้เข้าอบรมแต่ละคน อย่างไรก็ตาม การฝึกอบรมแบบนี้สามารถจะฝึกพนักงานจากมุมมองที่กว้างและทั่วไปได้มากกว่า เพราะสามารถจะเลือกผู้บรรยายได้จากหลายแหล่ง มีประโยชน์ที่สามารถจัดให้กับพนักงานจำนวนมากและต้นทุนถูกกว่า แต่ก็อาจอันตรายที่ทำให้รู้สึกพึงพอใจด้วยตนเอง บริษัทไม่ควรลังเลในการใช้วิทยากรภายนอกในการฝึกอบรมในกรณีจำเป็น

การฝึกอบรมภายนอก (Outside Training)

พนักงานที่ทำงานในองค์กรมักจะตระหนักถึงปัญหาภายในอยู่แต่มักจะไม่คำนึงถึงผลกระทบที่มีต่อองค์กรโดยรวม พนักงานควรถูกส่งไปฝึกอบรมภายนอกเสริมจากการฝึกอบรมภายในอย่างเดียว ในกรณีปริษัทขนาดเล็ก จะเป็นการสะดวกที่ใช้หน่วยงานฝึกอบรมภายนอกที่มีชื่อเสียงมากกว่าการจัดโปรแกรมฝึกอบรมในบริษัทเอง ยิ่งไปกว่านั้นการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นระหว่างผู้เข้าร่วมอบรมของแต่ละบริษัทจะเป็นการสร้างสรรค์ซึ่งกันและกัน หลักสูตรของหน่วยงานภายนอกทำให้พนักงานได้รับความรู้และประสบการณ์ที่ต่างจากการฝึกอบรมภายในบริษัท

2.3 การวัดและทบทวนผลการดำเนินงาน (Performance & Measurement Review)

2.4 กิจกรรมสนับสนุนภายในองค์กร(Supporting Activity)

ภาวะผู้นำ

ผู้บริหารระดับสูงจะต้องเป็นผู้ริเริ่มและเป็นตัวอย่างที่ดีในปฏิบัติการ TQM เช่น การใช้ภาษาแห่งคุณภาพ การใช้เทคนิคหรือเครื่องมือต่างๆ การอาศัยข้อมูลตัวเลขเพื่อการตัดสินใจ เป็นต้น
ผู้บริหารต้องผูกพันและยึดมั่นในแนวทางของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ด้วยความมุ่งมั่นในผลลัพธ์ระยะยาวของการสร้างคน (พัฒนาบุคลากร) และการสร้างสัมฤทธิ์ด้านต่างๆ

การให้การศึกษาและการฝึกอบรม

การสร้างความเข้าใจในเรื่องของวิสัยทัศน์ (Vision) ภารกิจ (Mission) นโยบาย (Policy) แนวคิด ทิศทางขององค์กร แก่พนักงานทุกคน
การพัฒนาให้พนักงานมีทั้งความรู้และทักษะที่จำเป็นในการผลิตสินค้าหรือบริการตามมาตรฐานหรือคุณภาพที่กำหนดไว้

โครงสร้างสนับสนุน

การปรับเปลี่ยนโครงสร้างขององค์กร เพื่อเกื้อหนุนความร่วมมือกัน (การมีส่วนร่วมของพนักงาน) การทำงานเป็นทีม การประสานงานข้ามหน่วยงาน เป็นต้น
การปรับเปลี่ยนโครงสร้างขององค์กรจาก องค์กรที่มีชั้นการบังคับบัญชาในแนวดิ่ง เป็นแนวราบ มากขึ้น
การมีที่ปรึกษาจากภายนอกคอยแนะนำ
การมีหน่วยงานสนับสนุน (Support Start)

การติดต่อสื่อสาร

การทำความเข้าใจและการประชาสัมพันธ์อย่างทั่วถึงในองค์กร ด้วยหนังสือเรียน จดหมายข่าว บอร์ด ประกาศ เป็นต้น
ข้อเสนอแนะหรือกรณีตัวอย่างของการปรับปรุงคุณภาพ การใช้เครื่องมือ 7 แบบ การสร้างความพอใจแก่ลูกค้า

การให้รางวัลและการยอมรับ

การประกาศเกียรติคุณพนักงานที่มีส่วนร่วม การยกย่องชมเชยผู้ที่ทุ่มเทหรือสร้างความสำเร็จให้แก่ ระบบTQM
การให้รางวัลพนักงาน รวมถึงการส่งเสริมสนับสนุนหรือเลื่อนตำแหน่งพนักงาน

การวัดผลงาน

การสร้าง ดัชนีชี้วัด หรือ ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงาน (Performance Indicator) อย่างชัดเจน เพื่อการประเมินผลงานของพนักงานเป็นส่วนบุคคลหรือเป็นทีม
การวัดระดับความพึงพอใจของลูกค้า

ขั้นตอนที่ 3 : สรุปผล (Conclusion)

3.1 การประเมินผล (Result Evaluation)

3.2 ปัจจัยแห่งความสำเร็จ(Critical Success Factor)

ความยึดมั่นผูกพันอย่างจริงจังจากกผู้บริหารทุกระดับ โดยเฉพาะผู้บริหารสูงสุดขององค์กรที่ต้องให้การส่งเสริมสนับสนุนอย่างจริงจัง
การให้การศึกษาและการฝึกอบรมให้พนักงานทุกคนได้เรียนรู้และเข้าใจในระบบการบริหารแบบ TQM เพื่อจะทำให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการพัฒนาปรับปรุงคุณภาพ
โครงสร้างขององค์กรที่สนับสนุนวิธีคิดและวิธีทำงานอย่างเป็นกระบวนการและเกื้อหนุนระบบ TQM อย่างต่อเนื่อง มีประสิทธิภาพ เพื่อลดความซ้ำซ้อนและความสูญเสียต่างๆ
การติดต่อสื่อสารจะต้องทั่วถึงทั้งแนวดิ่งตามสายงานและแนวราบของการประสานงานระหว่างหน่วยงานต่างๆ เพื่อให้เกิดความเข้าใจถูกต้องตรงกันทั่วทั้งองค์กร
การให้รางวัลและการยอมรับแก่ทีมงานหรือผู้ที่สมควรได้รับจากผลงานที่ปรากฏ รวมถึงการส่งเสริมและให้กำลังใจแก่ผู้ที่ตั้งใจปรับปรุงงาน
การวัดผลงานอย่างเหมาะสม ด้วยการตีค่างานอย่างยุติธรรมและมีเกณฑ์การวัดผลงานที่ชัดเจน ซึ่งประกาศให้ทราบกันทั่วไป
การทำงานเป็นทีมอย่างมีประสิทธิภาพ โดยไม่ส่งเสริมให้เกิดการแข่งขันชิงดีชิงเด่นกันเป็นส่วนตัว
ความรู้และความเข้าใจ (Knowledge and Understanding) เป็นจุดเริ่มต้นของความสำเร็จในการทำ TQM ดังที่ Dr. Deming (1993) กล่าวว่า ไม่มีอะไรทดแทนความรู้ได้ (There is no substitute foe knowledge) เนื่องจาก TQM เป็นปรัชญาในการบริหาร จึงต้องดำเนินงานด้วยความเข้าใจอย่างแท้จริง ไม่ใช่คิดเองเออเอง หรือทำงานแบบครั้งต่อครั้ง แต่ผู้บริหารและผู้รับผิดชอบในการทำ TQM จะต้องมีวิสัยทัศน์กลยุทธ์ แผนงาน และวิธีปฏิบัติที่ชัดเจน ไม่เน้นการสร้างองค์การคุณภาพสมบูรณ์แบบจะไม่สามารถเกิดขึ้นได้ เพราะความรู้และความเข้าใจที่ผิดพลาดจะทำให้เกิดการเริ่มต้นโครงการ TQM หรือการดำเนินงานผิดทิศทางจนไม่สามารถแก้ไขได้
ความศรัทธาและมุ่งมั่น (Faith and Commitment) ในหลักการและความสำเร็จของ TQM ทำให้สมาชิกทุกคนร่วมแรงร่วมใจในการปฏิบัติงาน แก้ไขปัญหา และฟันฝ่าอุปสรรคต่างๆเพราะการสร้างวัฒนธรรมองค์การ TQM ต้องอาศัยความทุ่มเทและเสียสละอย่างมากแต่ก็ต้องเกิดขึ้นจากความเข้าใจที่แท้จริง มิใช่ศรัทธาและมุ่งมั่นแบบงมงาย ที่รับแนวคิดมาปฏิบัติอย่างไม่ไตร่ตรองรอบคอบ เพราะองค์การ TQM เป็นสังคมความรู้ (Knowledge Society) ที่สมาชิกจะต้องเรียนรู้อย่างมีเหตุผลและพยายามแก้ไขปัญหาอย่างต่อเนื่อง ไม่ใช่การเรียนรู้แบบไสยศาสตร์ ซึ่งเป็นการยอมรับในเรื่องต่างๆอย่างไม่มีเหตุผลและสร้างผลเสียขึ้น มากว่าผลดีที่ได้รับในระยะสั้น
ภาวะผู้นำ (Leadership) ผู้บริหาร และสมาชิกทุกคนในองค์การต้องมีความเป็นผู้นำตนเองโดยที่ต้องตัดสินใจ ทำในสิ่งที่ถูก (Do the right things) ไม่ใช่เพียงแต่ทำสิ่งต่างๆให้ถูก (Do the thing right.) ตามที่ได้รับมอบหมาย หรือเคยปฏิบัติมาเท่านั้น โดยผู้บริหารจะต้องเป็นแม่แบบ (Role Model) ทั้งในการทำงาน การยอมรับในปรัชญาคุณภาพ การเปลี่ยนแปลง และการรับผิดชอบในการกระทำของตนและลูกน้อง ขณะที่สมาชิกทุกคนต้องมีความเป็นผู้นำในตนเอง และเป็นผู้นำของกลุ่ม โดยไม่เพียงแต่ปฏิบัติตามคำสั่ง หรือเพื่อเอาใจเจ้านายเท่านั้น แต่จะต้องคิด วิเคราะห์ พยายามทำงาน และพัฒนาตนเองและทีมงานได้ดีขึ้นอย่างสม่ำเสมอและต่อเนื่อง
ความกล้า (Courage) เป็นพื้นฐานสำคัญของการเป็นผู้นำ การสร้างสรรค์ และนวัตกรรมใหม่ๆที่จะต้องคิดนอกกรอบของความเชื่อ กฎเกณฑ์ และแนวทางปฏิบัติเดิม โดยสมาชิกในองค์การ TQM จะต้องกล้าที่จะตัดสินใจ เปลี่ยนแปลง รับผิดชอบและแก้ไขในการดำเนินงานของตนและของกลุ่ม แต่เป็นเรื่องที่น่าเป็นห่วงมากในปัจจุบัน ที่ความกล้าหาญกลายเป็นค่านิยม (Value) ที่ถดถอยลงทุกทีในองค์กรและสังคมไทย เนื่องจากทุกคนต่างพยายามเอาตัวรอด ปกป้องผลประโยชน์ของตนเป็นหลัก โดยคนส่วนใหญ่ชอบ ตัดสินใจแบบแทงกั๊ก หรือ Play Safe เสมอ หรือแสดงความกล้าแบบบ้าบิ่น ขาดสติยั้งคิด และทำเพื่อความต้องการของตน
การบริหารระบบ (System Management) TQMเป็นวานที่ต้องวางแผน และดำเนินงานร่วมกันทั้งองค์กร โดยกำหนดวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ และแผนแม่บทรวม (Integrated Master Plan) ซึ่งมีความคลอบคลุมในการพัฒนาศักยภาพองค์กร แต่ต้องยืดหยุ่นและสามารถปรับตัวให้สอดคล้องกับข้อจำกัดและความผันผวนของเหตุการณ์ ซึ่งจะกำหนดขึ้นจากความเข้าใจ และการคิดอย่างเป็นระบบ (System Thinking) ไม่ใช่การทำโครงการทดลอง โดยแยกเป็นส่วนๆและค่อยๆดำเนินการครั้งละหน่วยงานหรือสองหน่วยงาน โดยวางแผนปฏิบัติเป็นครั้งๆไป (One at a time) เพราะแทนที่จะสร้างเสริมการเป็นองค์การ TQM กลับกลายจะเป็นการจัดการคุณภาพเฉพาะส่วน (Partial Quality Management) ที่ไม่สามารถบูรณาการเข้าเป็นองค์การคุณภาพที่แท้จริง

3.3 ปัญหาและอุปสรรค(Problems)

การทำ TQM มาประยุกต์ในองค์กรต่างๆในประเทศไทยมีโอกาสที่จะประสบความล้มเหลวสูง ซึ่งปัญหามาจากหลายสาเหตุ จากการสังเกตความล้มเหลวในการทำ TQM ขององค์การต่างๆเราอาจจะสรุปได้ว่า ความบกพร่องมันเกิดขึ้นจากสาเหตุสำคัญ ได้แก่

ปฏิบัติตามคนอื่น

โดยทำตามกระแสแต่ขาดความเข้าใจ และความมุ่งมั่นในการนำ TQM มาพัฒนาศักยภาพขององค์การอย่างแท้จริง ทำให้องค์การนำเทคนิคาการบริหารงานใหม่ โครงการพัฒนาศักยภาพ หรือแก้ไขปัญหาขององค์การมาใช้ด้วยความไม่รู้ และไม่เข้าใจอย่างแท้จริง ประกอบกับนิสัยคนไทยที่ไม่ชอบคิดอะไรอย่างเป็นระบบ และไม่วางแผนให้สามารถปฏิบัติได้อย่างเป็นรูปธรรม ทำให้ผู้ปฏิบัติต้องเสียเวลาถกเถียงในเรื่องที่ไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ในการดำเนินงาน เช่น ความหมายของ TQM หรือใครผิดใครถูกในประเด็นย่อยๆ ที่ไม่สำคัญ เป็นต้น จนไม่มีเวลาปฏิบัติงานที่มีคุณค่าอย่างจริงจัง ทำให้เกิดปัญหาโครงการน่าสนใจ มีการเริ่มต้นดี และการวางแผนน่าเชื่อถือ แต่ไม่สามารถนำไปปฏิบัติได้จริง

นอกจากนี้หลายองค์กรยังมีปัญหาการรับข้อมูลมาผิดๆ หรือไม่สมบูรณ์ เนื่องจากนิสัยขิงคนไทยที่ไม่ขอบศึกษา และค้นคว้าข้อมูลที่แท้จริงจากต้นกำเนิด ทำให้การประยุกต์ความรู้เบี่ยงเบน หรืออาจจะบิดเบือนไปจากหลักการและเป้าหมายที่แท้จริงในการดำเนินงาน จึงไม่สามารถดำเนินงานตามหลักการ และขั้นตอนที่แท้จริง ทำให้เทคนิคต่างๆในการบริหารถูกนำมาใช้แก้ปัญหาได้เพียงอาการผิเผินเท่านั้น แต่ไม่สามารถแก้ไขที่สาเหตุ และกระบวนการในการเกิดปัญหา ทำให้ปัญหาเพิ่มความซับซ้อน หมักหมม และทวีความรุนแรงขึ้น
เปลี่ยนแปลงบ่อย

หรือทำตามแฟชั่น ปัจจุบันผู้บริหารในหลายองค์การชอบนำเทคนิคการบริหารงานใหม่ๆมาใช้อยู่เสมอ ตั้งแต่การจัดการโดยกำหนดวัตถุประสงค์ (Management by objective) หรือ MBO การรื้อปรับระบบ (Reengineering) การทำ TQM การทำ 5ส. การ Benchmark (Benchmarking) และการสร้างองค์การเรียนรู้ แต่ไม่เคยประสบความสำเร็จในการใช้งานจริงจังและเป็นรูปธรรม โดยปัญหามักจะเกิดขึ้นจากความใจร้อนของผู้บริหาร และความรู้เท่าไม่ถึงการณ์ของผู้รับผิดชอบโครงการ ซึ่งมักจะมีความคาดหวังที่มากเกินไป และมองที่ผลลัพธ์แบบสำเร็จรูป

ประการสำคัญการเปลี่ยนโครงการต่างๆบ่อยเกินไป เสี่ยงต่อความล้มเหลว เพราะสร้างความเบื่อหน่ายให้แก่สมาชิก ทำให้เขาไม่สนใจและทุ่มเทให้กับการเปลี่ยนแปลงอย่างเต็มที่ รู้สึกว่าเสียเวลาทำงานปัจจุบัน ซึ่งก็มีปัญหาและปริมาณมากพออยู่แล้ว

นอกจากนี้การเปลี่ยนแปลงผู้บริหารระดับสูงบ่อยๆเกินไปก็สร้างปัญหาความไม่คงเส้นคงวาของนโนบาย และปรัชญาทางธุรกิจ เมื่อผู้บริหารใหม่เข้ามาก็มักจะสร้างการเปลี่ยนแปลง เพื่อแสดงวิสัยทัศน์และความสามารถของตน โดยไม่ศึกษาข้อมูลการดำเนินงานของธุรกิจให้ชัดเจน ทำให้โครงการที่กำลังดำเนินอยู่และที่กำลังเริ่มเห็นผลต้องหยุดชะงัก และกลับมาเริ่มต้นใหม่ ซึ่งสร้างปัญหาในการปรับตัวของพนักงานและระบบ ซึ่งจะเป็นความสูญเสียที่เกิดขึ้นกับองค์การทั้งภาครัฐและเอกชนในประเทศไทย
จับปลาสองมือ

บางครั้งผู้บริหารกลับพยายามที่จะประยุกต์เทคนิคการบริหารสมัยใหม่หลายๆอย่างในเวลาเดียวกัน ซึ่งจะแตกต่างจากปัญหาการเปลี่ยนแปลงบ่อย ปัญหาการจับปลาสองมือ จะเกิดขึ้นกับผู้บริหารประเภท รักพี่เสียดายน้อง ทำให้ขาดการประสานพลัง (Synergy) ในการดำเนินงาน และโครงการไม่มีจุดมุ่งหมายร่วมกัน แต่ต้องกระจายทรัพยากรองค์กร ซึ่งมีอยู่ในปริมาณที่จำกัด ไปในทุกๆกิจกรรม จนขาดแรงสนับสนุนที่จะผลักดันแต่ละโครงการให้ประสบความสำเร็จ หรือที่เรียกว่า การแบ่งย่อยจนเกินไป ซึ่งยากต่อการนำทรัพยากร กระบวนการ และผลลัพธ์กลับเข้ามารวมให้เกิดประโยชน์ สุดท้ายจึงไม่สามารถทำโครงการใดให้สำเร็จอย่างมีประสิทธิภาพ

ผู้บริหารองค์กรสมควรใช้การทำTQMเป็นฐานกรอบเป้าหมายในการบริหาร ขณะที่ประยุกต์เทคนิคการบริหารอื่นๆเป็นเครื่องมือที่ช่วยในการสร้างองค์การคุณภาพสมบูรณ์แบบให้เกิดขึ้น โดยปรับแต่งเทคนิคต่างๆ ให้สอดคล้องกับแนวทางการทำ TQM เพราะ TQM จะเป็นปรัชญาการบริหาร แต่เทคนิคต่างๆ เช่น MBO การรื้อปรับระบบ การ Benchmark หรือ Balanced Scorecard จะเป็นเครื่องมือที่ช่วยแก้ปัญหา หรือทำให้การบริหารมีประสิทธิภาพเท่านั้น
วัฒนธรรมและโครงสร้างองค์การ

ที่จัดโครงสร้าง และตำแหน่งงานตามความต้องการส่วนตัว มากกว่าความจำเป็นขององค์การ ทำให้เกิดการขยายตัวมากเกินไป และขยายตัวอย่างไร้ทิศทางของหน่วยงานต่างๆในองค์การ ซึ่งจะก่อให้เกิดการแบ่งพรรคแบ่งพวก จนกลายเป็นอาณาจักรความขัดแย้งส่วนตัว ผลประโยชน์ และความกลัว ทำให้มีปัญหาการเมืองในองค์การที่ซับซ้อนรุนแรง โดยพนักงานต่างกลัวว่าตนหรือกลุ่มจะสูญเสียอำนาจ ความสำคัญ หรือผลประโยชน์ ทำให้บุคลากรให้ความสำคัญกับตนเองและกลุ่ม การแยกตัว และการเอาตัวรอด แต่ไม่ใส่ใจต่อส่วนรวม ไม่สนใจต่อการเรียนรู้และการพัฒนา จึงไม่ให้ความสำคัญต่อคุณภาพและผลงานของระบบ โดยพนักงานส่วนใหญ่มักจะทำงาน เพื่อสร้างภาพหรือเอาหน้าเท่านั้น แต่ขาดสำนึกของ TQM ความรับผิดชอบและความต่อเนื่องในการทำงานอย่างแท้จริง
พนักงาน

ขาดความรู้ ความเข้าใจ และไม่มีส่วนร่วมในการดำเนินงานอย่างแท้จริง เพราะผู้บริหารจะกำหนดวิสัยทัศน์ ตัดสินใจ และสั่งงานให้พนักงานปฏิบัติ โดยไม่อธิบายเหตุผล หรือภามปัญหาที่เกิดขึ้นจากการปฏิบัติ พนักงานจึงไม่ทราบว่าตนและองค์การจะก้าวไปในทิศทางใด และการเปลี่ยนแปลงจะมีผลกระทบอย่างไรกับเขา จึงเกิดความกลัวในสิ่งที่ตนไม่รู้จัก (Fear of the Unknown) ทำให้เขาต่อต้าน และไม่ยอมปฏิบัติตาม นอกจากนี้ความไม่เข้าใจในปรัชญาของ TQM เป็นการเพิ่มงานของตนเอง จึงมุ่งทำงานประจำวันของตนต่อไป โดยไม่สนใจเข้าร่วมในการแก้ไขปัญหา และการพัฒนาศักยภาพขององค์การอย่างแท้จริง

สรุป : ความล้มเหลวในการทำ TQM มาประยุกต์ในองค์การเกิดขึ้นจากองค์ประกอบสำคัญ 3 ด้าน คือ โครงสร้างและวัฒนธรรมองค์การ ผู้บริหาร และสมาชิกขององค์การที่ต่างปฏิบัติในทิศทางของตนแต่ไม่สอดคล้องและส่งเสริมกัน ซึ่งเราต้องแก้ไขโดยการสร้างความรู้ ความเข้าใจ และการยอมรับเรื่องของ TQM อย่างแม้จริง โดยสมาชิก ทุกคนต้องมีความเข้าใจในวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ และการดำเนินงานร่วมกันเป็นทีม เพื่อร่วมกันพาองค์การของตนไปสู่เป้าหมายการเป็นองค์การคุณภาพสมบูรณ์แบบ ก่อนที่จะวางแผนดำเนินงานในด้านอื่นๆต่อไป

3.4 ประโยชน์

TQM เป็นปรัชญาการบริหารที่มุ่งขจัดความสูญเสียที่อาจเกิดขึ้นในการดำเนินงาน โดยการดำเนินงานในเชิงรุก (Proactive) ที่ตื่นตัวและป้องกันล่วงหน้า ผ่านการดำเนินงานที่พยายามประสานทรัพยากร และกิจกรรมขององค์กรให้เข้าสู่เป้าหมายด้านคุณภาพและมีต้นทุนต่ำที่สุด นอกจากนี้ TQM ยังเป็นทั้งเทคนิคหรือเครื่องมือเชิงกลยุทธ์ ที่ช่วยให้องค์การสามารถแก้ไขปัญหา พัฒนาความสามารถในการแข่งขัน และสร้างโอกาสในการเติบโตอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเราสามารถสรุปประโยชน์ได้ดังนี้

ช่วยให้ผู้บริหารและองคากรสามารถรับรู้ปัญหาของลูกค้า และความต้องการที่แท้จริงของตลาด สามารถจะสร้างสินค้าและบริการให้เป็นที่พอใจแก่ลูกค้า ซึ่งจะสร้างรายได้ กำไร ความอยู่รอด และการเจริญเติบโตของธุรกิจ
ให้ความสำคัญกับระบบที่เรียบง่ายและผลลัพธ์ ที่ลดความสูญเสียและความสูญเปล่าในการดำเนินงาน สามารถบริหารต้นทุนการดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพ
พัฒนาระบบ ขั้นตอน และการจัดเก็บข้อมูลการทำงาน ให้มีประสิทธิภาพ โปร่งใส ตรวจสอบ และแก้ไขได้ง่าย ไม่เสียเวลากับงานที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มให้กับธุรกิจ
พนักงานมีส่วนร่วมในการดำเนินงาน การแก้ไขปัญหา และการสร้างรายได้ของธุรกิจ จึง